La Guía para la Gestión del Cambio (II parte)

Factores de éxito y barreras

Te recomiendo la lectura previa de La Guia para la Gestión del cambio (I Parte). La evaluación de preparación para el cambio mide la realidad de la organización actual en relación con el estado futuro. La preparación para el cambio se evalúa desde dos perspectivas:

• Sistemas y estructuras organizativas que deben mejorarse o respaldarán el cambio,
• Personas y cultura que pueden apoyar o pueden resistir el cambio.

Al determinar la preparación de una organización para el cambio, hay elementos deben ser considerados como parte de la evaluación:

• La cultura y la experiencia histórica para enfrentar el cambio. Responde a la pregunta “¿Qué actitudes sistémicas, ayudas e impedimentos existen en la organización que puedan impactar el proceso de lograr el cambio?”
• Políticas, procesos, funciones y normas de toma de decisiones relacionadas con la gestión del cambio. Responde a la pregunta “¿Qué tan bien funciona la organización de una manera bien definida durante los esfuerzos de cambio?”
• Jerarquía de rendición de cuentas. A veces llamado la gestión del rendimiento. La implementación del cambio, por definición, afecta el trabajo por el que las personas son responsables. Responde a la pregunta “¿Puede la organización responsabilizar a sus empleados?”
• Cambio del orden del día: tamaño, marco de tiempo, y concurrencia. Responde a la pregunta ¿Qué tan bien posicionada está la organización para poder absorber todos los cambios planificados sin crear un riesgo significativo de sobrecarga en las áreas afectadas?»”.
• Recursos aplicados a la gestión del cambio y su grado de conocimientos y experiencia. Responde a la pregunta “¿Qué capacidad y base de experiencia está disponible en la organización para garantizar actividades de gestión del cambio bien coordinadas en torno a la comunicación, el diseño de procesos, el diseño de la estructura organizacional y la planificación de recursos humanos?”.
• La capacidad de liderazgo de apoyo y patrocinio cambio. Responde a la pregunta “¿Qué capacidad de liderazgo tiene la organización y lo bien que va a cambiar recibir apoyo para lograr los objetivos de la organización?”.
• Motivaciones, barreras y limitaciones a avanzar en un esfuerzo de cambio en particular. Responde a la pregunta “¿Qué impulsa / crea el deseo de cambio previsto, y lo que crea impedimentos o reductores de velocidad?”.
• Contexto para el cambio. Esto incluye factores tales como las condiciones del mercado, la competencia, las ventanas de oportunidad, otros cambios que compiten por recursos de la organización y el entorno político. Responde a la pregunta: “¿En qué conjunto de contextos qué el cambio es necesario para tener éxito?”.
• Las personas y organizaciones. Esto se refiere a aquellos que necesitan estar involucrados en el cambio y el grado en que están bien informados sobre el cambio propuesto. Responde a la pregunta: “¿Hemos identificado con precisión todos los interesados y sus intereses creados, y que somos conscientes del cambio potencial y sus beneficios previstos?”.
• Apoyo y los recursos asociados a un esfuerzo de cambio en particular. Responde a la pregunta “¿Qué se necesita para reducir los obstáculos y mejorar el apoyo para el cambio previsto?”.

Factores críticos de éxito

Colaboración de las partes interesadas, el empoderamiento y compromiso

• Dirigirse a las partes interesadas de manera sistemática e iterativa. Comprender cómo funciona la naturaleza humana, planificar problemas probables y monitorear y corregir los cambios son los aspectos más importantes de la gestión del cambio en la gestión de proyectos.
• Realizar el cambio “con” en lugar de “a” personas. Los factores de éxito más importantes en la gestión del cambio son los siguientes:

(a) garantizar que las personas afectadas por el cambio vean la necesidad de un cambio,

(b) determinar el grado y la naturaleza del cambio que los interesados creen que es necesario resolver para un problema o beneficiarse de una oportunidad, y

(c) determinar las opciones del alcance y del plan de implantación para abordar con eficacia la necesidad u oportunidad con la menor cantidad de interrupciones.

Asignar tiempo para la aceptación en el Marco de Cambio de Ciclo de Vida

• Construir en la flexibilidad. Al asignar tiempo al cronograma del proyecto en etapas clave, se garantizará que las actividades iterativas de gestión del cambio para abordar la resistencia prevista o emergente, no afecten el cronograma del proyecto.

Asegurar Sistema de alineación con la Iniciativa de Cambio

• Asegúrese de que todos los sistemas de soporte trabajan juntos con eficacia y eficiencia. Cambiar un sistema de software, generalmente requiere cambiar los procesos de trabajo y puede requerir conjuntos de habilidades nuevas o diferentes, roles y responsabilidades, entornos de trabajo y posiblemente altere las normas culturales. Un sólido plan de gestión del cambio asegura que todos estos sistemas estén preparados para el cambio y puedan interactuar de manera efectiva.
• Las actividades de gestión del cambio son escalables. La gestión del cambio de intensidad es directamente proporcional a la cantidad de personas, sistemas y procesos que se ven afectados y la sensibilidad del individuo o grupo (por ejemplo, el estado del trabajo, compensación, objetivo / valor / importancia individual o un equipo para la organización).

Proporcionar un enfoque para la Iniciativa de Cambio

• Crear una descripción clara y medidas para un estado futuro de éxito. Los programas y proyectos necesitan para obtener los requisitos específicos de los entregables, además del uso previsto, el valor de tales productos entregables.
• Proporcionar un fuerte patrocinio para iniciativas de cambio. El patrocinador proporciona liderazgo, recursos, y el apoyo de la iniciativa de cambio ayudando a establecer la oportunidad convincente y la visión de la iniciativa.
• Construir activos de comunicación. Los activos de comunicación son fundamentales en la medida que los proyectos y programas se hacen más grandes en tamaño y más complejas, y los miembros del equipo están distribuidos geográficamente.
• Comunicar claramente la visión del cambio inicial. La visión debe ser clara y convincente, se debe describir en términos simples, y capaces de ser utilizado como una guía para las decisiones y los resultados.
• Delinear los beneficios e impactos del cambio. Comunicar a superar los temores y preocupaciones suscitadas por el cambio, explicar por qué el cambio que está ocurriendo, y lo que el cambio significará en el largo plazo. Los interesados tienen que saber que se verán afectados y cómo, por qué está sucediendo, y lo que los plazos son.
• Asegurarse de que los líderes de la organización se comunican activamente durante todo el proceso de cambio. La implicación personal y visible de los líderes de la organización para comunicar el cambio envía un poderoso mensaje a los interesados.
• El uso de múltiples métodos y canales para comunicarse. El análisis debe hacerse para determinar la mejor forma de canal de comunicación para el mensaje (oral, escrita, etc).
• Proporcionar oportunidades para el diálogo y la representación verdadera. Proporcionar oportunidades para movilizar y comprometer a los interesados con el fin de promover un sentido de propiedad y de informar a las partes interesadas que sus opiniones son importantes y sus comentarios y sugerencias son valoradas.
• Repetir los mensajes de cambio. La repetición de los mensajes de cambio claras y convincentes utilizando múltiples canales aumenta en gran medida la probabilidad de que la información se entenderá. Mensajes repetidos, pero con pequeños retoques, pueden ser necesarios para afinar el mensaje de cambio.
• Monitorear y medir la efectividad de las comunicaciones. El monitoreo proporciona una oportunidad para determinar el nivel de conocimiento y las actitudes, las instancias de dirección de la desinformación de los interesados, identificar y abordar las cuestiones en curso, y ajustar o adaptar la información para adaptarse a las necesidades de los participantes de cambio.

Identificar, seleccionar y desarrollar el talento en función del cambio competencias de gestión.

• Programa de competencias de gestión del cambio. Las organizaciones que adoptan la gestión del cambio como una capacidad clave, construyen los programas de desarrollo para el conocimiento, las habilidades y competencias necesarias para ejecutar con eficacia el cambio.
• Desarrollar un plan de estudios de capacitación en gestión del cambio. Las organizaciones establecen programas de capacitación en gestión de cambios para todos los roles de la organización: miembros del equipo del proyecto, ejecutivos, gerentes intermedios y supervisores. Este enfoque utiliza programas educativos para generar conocimiento sobre la gestión del cambio en la organización.
• Captura y comparte las lecciones aprendidas. Antes de iniciar un nuevo cambio, la organización exige una revisión de las lecciones aprendidas anteriores.
• Desarrollar a los empleados. Las investigaciones muestran que la participación de los empleados (ayudando a las personas sienten que tienen el control del cambio en sus vidas) facilita el proceso.

Formalizar Filosofía y Política de Gestión del Cambio

• Establecer políticas de gestión del cambio. Establecer una cultura de gestión del cambio escribiendo políticas o incorporando los estados de cambio en la visión y la misión de la organización.
• Construir un vocabulario común de cambio. Las organizaciones tienen que pasar tiempo suficiente para impulsar el uso de una terminología común con el fin de garantizar el conocimiento y la adopción de los cambios que están apoyando.

Desarrollar e implementar herramientas y procesos de medición de gestión de cambios

• Medir el éxito y sostenimiento del cambio. Establecer los sistemas de medición como la primera parte de cualquier iniciativa de cambio.

Las barreras potenciales

Algunas de las barreras típicas que puede hacer fracasar las iniciativas de cambio:

La falta de un buen patrocinio.

• La falta de un patrocinador. En general, cuanto mayor es el patrocinador en la jerarquía de la organización, mayor probabilidad de éxito en el despliegue del cambio.
• La falta de compromiso de financiación y / o recursos. Las organizaciones que no abordan esta cuestión de manera efectiva a menudo no proporcionan suficiente compromiso con los esfuerzos de cambio. Esta falta de compromiso es a menudo debido a la escasez de financiación, la escasez de tiempo para planificar de manera efectiva e implementar los esfuerzos de cambio, o la insuficiencia de recursos (por ejemplo, personas, herramientas, equipos y sistemas) para implementar el cambio con éxito.

Resistencia cultural al cambio

• Cultura que se resiste al cambio. La cultura corporativa es la mayor barrera para la implementación exitosa del cambio. Hay una gran variedad de temas para las organizaciones a superar:
  • Inercia. Con frecuencia, el liderazgo ve la necesidad de cambio, pero se ve obstaculizada por una fuerza de trabajo amenazados por los sacrificios percibidos.
  • Confianza. La falta de confianza inhibe miembros de una organización de la formulación y ejecución de un plan de cambio.
  • Competencias. Muchas organizaciones carecen de las competencias para el cambio. Todos los trabajadores tienen que entender el modelo de cambio que la organización va a utilizar. Si todo el mundo entiende el camino para el cambio, la fuerza de trabajo puede moverse en la misma dirección
  • Burocracia. La estructura de soporte de decisiones debe permitir las decisiones estratégicas a largo plazo que se harán a nivel corporativo, las decisiones tácticas que se realizan en el punto de aplicación, y las decisiones operativas a realizar por los empleados de primera línea.

Fracaso en la construcción de preparación al Cambio

• La falta de reconocimiento de la necesidad de cambiar continuamente. Los gerentes a veces no reconocen la necesidad de hacer cambios en sus negocios.
• La falta de conocimiento / aprendizaje en un proceso de cambio. Esto es común en organizaciones que no forman a todos los empleados en la metodología de cambiar o crear un ambiente donde se utiliza la metodología.

Tiempo insuficiente

• Falta de tiempo. Las organizaciones deben asignar tiempo a los destinatarios para adaptarse a los principios del cambio.
• Problemas para seguir adelante. Muchas organizaciones lanzan grandes proyectos y recompensan a los responsables de iniciar el cambio, pero luego no siguen para visualizar que la iniciativa ha logrado sus objetivos declarados.

La mala visión del futuro

• La falta de una visión clara del futuro. Sin una imagen coherente, clara del futuro estado hacia el cual la organización está impulsando no existe en la mente de cada individuo, sus decisiones diarias no van a ayudar a mover la organización hacia la visión.

Pobre acceso a la tecnología de todos los interesados

• La falta de acceso a la tecnología. La tecnología es raramente una barrera para la implementación exitosa del cambio en una organización. Típicamente la tecnología está disponible, pero no se utiliza de manera efectiva; gastos voluminosos se hacen, pero los resultados no suelen estar a la altura de las expectativas.

Medidas pobres y / o Proceso de medida

• La falta de métricas de rendimiento. El cambio exitoso requiere que las organizaciones midan de manera eficaz los resultados antes, durante y después del cambio. Cuando estos indicadores no están definidos, las iniciativas de cambio pueden fallar o ser percibida como exitosa cuando en realidad no lo son.

La gente se resiste al cambio por una serie de razones: el interés personal, la negación, el miedo a lo desconocido, u otras percepciones. El análisis de los actores es un medio importante para descubrir potenciales focos de resistencia u otros riesgos que podrían impedir el éxito del cambio.

Fundamentalmente, la responsabilidad del cambio recae sobre los líderes de la organización, estos deben de motivar al resto de la organización, y dar el ejemplo, mostrando el comportamiento deseado. Apoyo y compromiso de todos los líderes (tanto formales como informales) es fundamental para la aceptación del cambio dentro de una organización, los líderes deben delegar la responsabilidad y capacitar a otros para tomar decisiones sobre el cambio.

(1) MANAGING CHANGE IN ORGANIZATIONS A Practice Guide. Project Management Institute, Inc 2013