Mapeo de procesos AS IS / TO BE: cómo preparar una transformación digital con criterio
Antes de implantar Dynamics 365, Power Platform, Azure o IA, hay que entender cómo trabaja hoy la organización y cómo debería trabajar mañana.
El mapeo AS IS / TO BE permite separar problemas de proceso, datos, roles, sistemas y decisiones. Su objetivo no es dibujar diagramas, sino reducir riesgo, priorizar cambios y evitar que una implantación replique ineficiencias históricas.
Una transformación digital puede salir técnicamente bien y fracasar en negocio
La plataforma puede estar implantada y los datos migrados, pero la organización puede seguir trabajando con aprobaciones lentas, Excel paralelos, doble captura y decisiones tardías. Esto ocurre cuando el proyecto se diseña desde funcionalidades y no desde procesos.
Requisitos heredados
Se piden porque el sistema anterior los tenía, no porque sigan aportando valor.
Exceso de personalización
Cada diferencia se interpreta como desarrollo obligatorio.
Proceso oficial
El mapa ignora excepciones, atajos y trabajo fuera del sistema.
Negocio ausente
La solución se diseña desde tecnología y no desde el resultado operativo.
Sin línea base
No existe una medida anterior con la que comparar el resultado.
Éxito aparente
La implantación se considera buena porque está activa, no porque mejore el proceso.
AS IS describe la realidad. TO BE diseña la operación futura. La brecha convierte ambos en decisiones.
El AS IS debe reflejar actores, tareas, sistemas, datos, documentos, tiempos, excepciones y controles. El TO BE define qué desaparece, qué se simplifica, qué se estandariza, qué se automatiza y qué responsabilidad cambia.
Cómo funciona hoy
Pasos reales, actores, datos, sistemas, decisiones, esperas, errores, retrabajo y excepciones.
Cómo debería funcionar
Resultado esperado, flujo simplificado, roles claros, estándar Microsoft, automatización e indicadores.
Cómo pasar de uno a otro
Cambio de proceso, configuración, Power Platform, integración, extensión, desarrollo o retirada.
Un buen mapa representa trabajo, decisiones, datos y evidencia
El diagrama es solo una parte. Para diseñar una solución empresarial hay que comprender qué información utiliza el proceso, qué controles aplica y qué resultado produce.
Qué trabajo se realiza
Tareas, entregables, decisiones, validaciones, transferencias y condiciones de finalización.
Quién interviene
Responsables, aprobadores, apoyo, consulta, información, suplencias y escalados.
Qué información circula
Origen, formato, calidad, propietario, actualización, sensibilidad y destino.
Dónde se ejecuta
ERP, CRM, aplicaciones, correo, Excel, portales, documentos e integraciones.
Cómo se evalúa
Tiempo, coste, calidad, capacidad, servicio, conversión, cumplimiento y margen.
Dónde se rompe el estándar
Rechazos, urgencias, errores, ausencias, cambios y trabajo manual.
La brecha no debe convertirse automáticamente en personalización
Microsoft recomienda analizar primero el ajuste con los procesos estándar de Dynamics 365 y realizar después el análisis fit-gap. Cada diferencia debe resolverse considerando valor, riesgo, mantenimiento, actualizaciones y dependencia futura.
Estándar Microsoft
Cambiar el proceso cuando la práctica estándar resuelve la necesidad con menos complejidad.
Ajustar sin desarrollar
Parámetros, reglas, roles, vistas, flujos y capacidades disponibles.
Power Platform
Apps, automatización, portales, agentes y procesos periféricos conectados.
Conectar capacidades
Mantener otra aplicación cuando aporta valor y la integración es sostenible.
Extensión justificada
Solo cuando existe una necesidad diferencial, normativa o crítica.
Retirar el requisito
Cuando no aporta valor, responde a una costumbre o duplica otro control.
Los datos de ejecución permiten contrastar el proceso contado con el proceso real
Power Automate Process Mining analiza registros de eventos para descubrir variantes, tiempos, cuellos de botella y oportunidades de mejora. Es especialmente útil cuando existen grandes volúmenes, muchas excepciones o varias unidades ejecutando el mismo proceso.
No sustituye entrevistas, observación ni criterio funcional. Aporta evidencia para investigar mejor y priorizar decisiones.
El TO BE debe conectar el núcleo empresarial con una capa flexible y gobernada
Dynamics 365 y Business Central aportan procesos empresariales y datos transaccionales. Power Platform permite crear aplicaciones, automatizar flujos, analizar información y construir agentes sobre esa base.
Finanzas y operaciones
Compras, ventas, inventario, producción, proyectos, costes, facturación y control.
Cliente y crecimiento
Leads, oportunidades, cuentas, servicio, Field Service, conocimiento y actividad.
Experiencias específicas
Captura, movilidad, validación, portales internos y aplicaciones departamentales.
Orquestación
Aprobaciones, alertas, integraciones, tareas, escalados y automatización.
Medición y decisión
Cuellos de botella, rendimiento, capacidad, cumplimiento, margen y mejora.
Asistencia y acción
Buscar, resumir, preparar, clasificar y ejecutar acciones gobernadas.
No hay que mapear toda la empresa al mismo nivel de detalle
La prioridad debe concentrarse en procesos con impacto comercial, financiero, operativo, regulatorio o de cliente. El alcance puede ampliarse después.
De oportunidad a cobro
Captación, cualificación, oferta, pedido, entrega, facturación, cobro y crecimiento de cuenta.
De solicitud a pago
Necesidad, aprobación, compra, recepción, factura, validación, pago y proveedor.
De registro a información
Contabilidad, conciliación, cierre, consolidación, reporting y análisis.
De planificación a ejecución
Demanda, capacidad, materiales, producción, calidad, mantenimiento y coste.
De incidencia a resolución
Registro, clasificación, asignación, diagnóstico, intervención y conocimiento.
De propuesta a margen
Alcance, recursos, ejecución, compras, cambios, facturación y rentabilidad.
El proceso futuro debe definir cómo se demostrará la mejora
Un TO BE sin línea base ni indicadores es una descripción aspiracional. Las métricas deben equilibrar velocidad, calidad, capacidad, servicio y economía.
Ciclo y espera
Duración total, tiempo activo, colas, vencimientos y retrasos.
Correcto a la primera
Errores, retrabajo, devoluciones, ajustes y reaperturas.
Trabajo y carga
Volumen, backlog, utilización, saturación y productividad.
Cliente y cumplimiento
Entrega, SLA, resolución, satisfacción y experiencia.
Uso real
Frecuencia, finalización, abandono, circuitos paralelos y experiencia.
Coste y retorno
Horas, inventario, urgencias, errores, capital, margen y capacidad liberada.
Un mal AS IS / TO BE puede consumir tiempo sin reducir el riesgo del proyecto
El mapeo debe producir decisiones. Cuando se limita a documentación extensa o se diseña al margen del estándar, añade coste sin proteger la implantación.
Mapear solo el proceso oficial
Se ignoran excepciones, Excel, correos y trabajo no documentado.
Documentar sin decidir
El proyecto acumula diagramas, pero no resuelve requisitos ni prioridades.
Diseñar sin estándar
El TO BE genera gaps artificiales y personalizaciones evitables.
Confundir costumbre y necesidad
Se replica lo heredado sin verificar si sigue aportando valor.
No involucrar a usuarios
El diseño ignora decisiones, movimientos, excepciones y conocimiento operativo.
No medir el resultado
La implantación se considera exitosa por estar activa, no por mejorar el proceso.
El mapa debe construirse con quienes conocen el proceso y con quienes responden por su resultado
Un AS IS elaborado únicamente por consultores o por el equipo técnico suele describir el sistema, pero no el trabajo real. Los usuarios conocen excepciones, decisiones informales, dependencias y tareas manuales que no aparecen en los procedimientos.
Los propietarios de proceso aportan la visión de resultado, prioridad y control. Tecnología traduce necesidades a arquitectura. Datos y seguridad revisan calidad, permisos y cumplimiento. Dirección resuelve conflictos entre áreas cuando el TO BE exige cambiar responsabilidades o indicadores.
La participación debe ser proporcionada. Incluir a toda la organización en cada taller produce reuniones lentas y decisiones difusas. Conviene trabajar con un núcleo responsable y convocar especialistas para puntos concretos.
El proyecto necesita un mecanismo de decisión. Cuando dos áreas defienden procesos incompatibles, alguien debe poder decidir atendiendo al valor global y no a la comodidad local.
Propietario de proceso
Define el resultado esperado, valida el TO BE y responde por la mejora después de la implantación.
Usuarios clave
Explican la ejecución real, las excepciones, los datos necesarios y los problemas cotidianos.
Tecnología y arquitectura
Evalúan estándar, integraciones, seguridad, datos, extensiones y sostenibilidad.
Datos y cumplimiento
Revisan definiciones, calidad, acceso, retención, privacidad y evidencia.
Dirección y patrocinio
Prioriza, desbloquea conflictos y protege decisiones que afectan a varias áreas.
Gobierno del proyecto
Mantiene alcance, decisiones, riesgos, requisitos y trazabilidad del diseño.
No todos los procesos necesitan el mismo nivel de detalle
La profundidad debe depender del riesgo y del propósito del mapa. Un proceso estratégico o regulado requiere más precisión que una actividad auxiliar con bajo impacto.
Para seleccionar una plataforma puede bastar una visión de extremo a extremo. Para configurar una aprobación o diseñar una integración se necesita bajar a tareas, datos, reglas y excepciones.
Documentar demasiado pronto cada clic y cada campo consume tiempo y crea una falsa sensación de avance. El detalle debe aumentar cuando existe una decisión que tomar.
Una estructura por niveles ayuda a mantener coherencia: cadena de valor, proceso, subproceso, actividad y tarea. Los requisitos deben vincularse al nivel más bajo donde tengan sentido.
Nivel 1 · Cadena de valor
Grandes dominios como vender, comprar, producir, prestar servicio o cerrar finanzas.
Nivel 2 · Proceso
Flujos de extremo a extremo como Lead to Cash o Procure to Pay.
Nivel 3 · Subproceso
Bloques como aprobación de oferta, recepción de mercancía o conciliación bancaria.
Nivel 4 · Actividad
Acciones concretas que producen un resultado y pueden asignarse o medirse.
Nivel 5 · Tarea
Pasos detallados necesarios para automatización, formación o diseño de interfaz.
Regla de utilidad
Solo bajar de nivel cuando el detalle cambia una decisión de proceso o solución.
Cómo evitar entrevistas interminables y convertir los talleres en decisiones
Un taller útil parte de un alcance concreto, información previa y preguntas preparadas. No debe comenzar con una pantalla en blanco ni convertirse en una conversación histórica sin conclusión.
La sesión debe separar hechos, problemas, necesidades y preferencias. Un hecho puede ser que una aprobación tarda cinco días. Una preferencia puede ser mantener exactamente el mismo formulario. No tienen el mismo peso.
Las decisiones deben registrarse con responsable, fecha, alternativas y consecuencia. Esto evita reabrir debates y ayuda a proteger el alcance.
Después del taller, el mapa debe validarse con ejemplos reales y datos. La aprobación no puede limitarse a decir que el diagrama parece correcto.
Preparación
Objetivo, participantes, datos, ejemplos, proceso actual y decisiones pendientes.
Observación
Recorrer casos reales, excepciones y sistemas utilizados en lugar de hablar solo en abstracto.
Desafío
Preguntar por qué existe cada paso, control, campo, aprobación y copia de información.
Diseño
Comparar opciones de estándar, cambio, automatización, integración y extensión.
Cierre
Acordar decisiones, pendientes, propietario, evidencia y siguiente sesión.
Validación
Probar el mapa con transacciones, casos y usuarios representativos.
El TO BE debe diseñar también la información que necesita el proceso
Muchos problemas atribuidos al proceso proceden en realidad de datos incompletos, duplicados o tardíos. El flujo puede estar bien definido, pero las personas no pueden decidir porque la información llega tarde o no es fiable.
El mapa debe identificar qué dato se crea, quién lo mantiene, qué sistema es fuente, qué calidad necesita y quién puede utilizarlo. También debe aclarar qué documentos aportan evidencia.
Cuando el TO BE conecta Dynamics 365, Dataverse, Power Platform, Microsoft 365 o Azure, las definiciones compartidas son esenciales. Sin ellas aparecen reconciliaciones, duplicidades y discusiones sobre qué cifra es correcta.
La IA amplifica este problema. Un agente puede acelerar consultas y acciones, pero también puede propagar errores si trabaja sobre fuentes mal gobernadas.
Fuente de verdad
Definir qué sistema mantiene cada dato maestro y cada estado del proceso.
Calidad mínima
Campos obligatorios, validaciones, duplicidades, vigencia y reglas de corrección.
Propiedad
Responsable funcional de significado, calidad, acceso y evolución.
Trazabilidad
Origen, cambios, aprobaciones y relación entre datos y decisiones.
Acceso
Permisos proporcionales al rol, sensibilidad y necesidad operativa.
Preparación para IA
Contexto fiable, autorizado, actualizado y evaluable.
El TO BE de 2026 debe considerar asistencia y acción inteligente sin diseñar procesos dependientes del humo
El diseño futuro ya no se limita a pantallas, campos y flujos. Puede incluir resúmenes, búsqueda de conocimiento, generación de borradores, clasificación, recomendaciones y agentes que utilizan herramientas.
La pregunta adecuada no es dónde poner IA, sino qué fricción concreta puede reducir. Preparar una reunión, localizar información, clasificar una solicitud o proponer una respuesta puede tener valor si existe volumen y contexto fiable.
La autonomía debe aumentar de forma gradual. Consultar y resumir tiene menos riesgo que modificar un pedido, aprobar un gasto o comunicar una decisión al cliente.
El mapa debe distinguir trabajo humano, automatización determinista y acción asistida por IA. También debe asignar supervisión, escalado y responsabilidad final.
Asistir
Buscar, resumir, explicar y preparar sin ejecutar cambios.
Recomendar
Proponer opciones con evidencia para que una persona decida.
Preparar
Crear borradores, registros o transacciones pendientes de validación.
Ejecutar
Utilizar herramientas dentro de permisos y reglas definidos.
Escalar
Detenerse y solicitar intervención ante incertidumbre o riesgo.
Accountable humano
La responsabilidad final permanece en la organización.
El AS IS / TO BE influye directamente en presupuesto, calendario y deuda técnica
Cada requisito ambiguo puede transformarse en horas de análisis, desarrollo, pruebas y soporte. Cuanto más tarde se descubre una incompatibilidad, más costoso resulta corregirla.
El mapeo temprano permite identificar integraciones, calidad de datos, dependencias, personalizaciones y cambios organizativos antes de comprometer el plan.
No elimina la incertidumbre, pero evita presupuestos construidos sobre supuestos poco realistas. También permite separar el alcance imprescindible de las mejoras posteriores.
La decisión debe considerar coste total, no solo implantación. Una extensión innecesaria añade pruebas, mantenimiento, documentación y riesgo en cada actualización.
Alcance
Requisitos, procesos, países, unidades, integraciones y datos incluidos.
Complejidad
Variantes, excepciones, personalizaciones, seguridad y volumen.
Dependencias
Otros sistemas, proveedores, contratos, equipos y decisiones.
Transición
Migración, convivencia, corte, formación, soporte y contingencia.
Evolución
Actualizaciones, nuevas capacidades, deuda técnica y retirada.
Valor
Ahorro, capacidad, calidad, servicio, margen y riesgo evitado.
Qué debe producir un trabajo AS IS / TO BE para que la implantación pueda avanzar
El resultado no debería ser únicamente un conjunto de diagramas. Debe convertirse en decisiones de solución, requisitos verificables, prioridades, riesgos y métricas.
Los entregables deben ser suficientemente claros para que negocio, consultoría, arquitectura, datos y desarrollo interpreten el alcance de la misma manera.
También deben permitir validar la solución después. Un requisito sin criterio de aceptación genera discusiones durante pruebas y puesta en marcha.
La documentación debe mantenerse viva. Cuando cambia una decisión o un proceso, el mapa, los requisitos y la configuración deben conservar coherencia.
Mapa AS IS
Flujo actual, actores, sistemas, datos, excepciones, tiempos y problemas.
Diseño TO BE
Proceso futuro, roles, controles, automatización, datos e indicadores.
Matriz de brechas
Necesidad, estándar, alternativa, decisión, impacto y propietario.
Backlog de requisitos
Historias, criterios de aceptación, prioridad y relación con proceso.
Mapa de datos e integración
Fuentes, interfaces, frecuencia, seguridad, calidad y errores.
Hoja de ruta
Fases, dependencias, quick wins, riesgos, adopción y resultados.
Cómo aplicar AS IS / TO BE en una migración de ERP
Una migración de ERP no debería comenzar copiando tablas y funcionalidades. Debe empezar por comprender qué procesos dependen del sistema actual, qué problemas se han acumulado y qué capacidades necesita la empresa para los próximos años.
En el AS IS conviene analizar finanzas, compras, ventas, inventario, producción, proyectos, reporting, integraciones y cierre. También hay que identificar personalizaciones que existen por limitaciones antiguas y no por una necesidad vigente.
El TO BE debe comparar Business Central o Dynamics 365 Finance & Operations con la operación futura. La decisión entre ambas plataformas depende de complejidad, escala, países, fabricación, proyectos, supply chain, gobierno y modelo de crecimiento.
El mapa permite separar continuidad de transformación. Algunos procesos deben mantenerse para proteger el negocio. Otros pueden simplificarse y adoptar estándar. Esta distinción reduce riesgo y evita trasladar deuda técnica a la nube.
Finanzas
Cierre, conciliación, presupuestos, consolidación, reporting y control.
Compras
Solicitud, aprobación, pedido, recepción, factura, pago y proveedor.
Operaciones
Inventario, fabricación, proyectos, mantenimiento, calidad y logística.
Datos
Maestros, históricos, documentos, trazabilidad y calidad.
Integraciones
CRM, bancos, e-commerce, nómina, portales y aplicaciones sectoriales.
Decisión de plataforma
Business Central, Finance & Operations o arquitectura combinada.
Cómo aplicar AS IS / TO BE en una transformación CRM
En CRM, el proceso real suele estar fragmentado entre correo, hojas de cálculo, agendas, propuestas, herramientas de marketing y aplicaciones de servicio. El AS IS debe seguir el ciclo completo del cliente, no únicamente el pipeline.
El TO BE debe definir cómo se captan y cualifican oportunidades, qué información necesita ventas, cómo se prepara una oferta, cuándo interviene preventa y cómo se conecta el servicio posterior.
Dynamics 365 Sales, Customer Service, Field Service y Power Platform pueden cubrir distintos momentos del ciclo. El diseño debe evitar duplicar datos y mantener una visión coherente de cuenta, contacto, oportunidad, caso, contrato y actividad.
La IA puede ayudar a resumir reuniones, preparar seguimiento, buscar conocimiento o priorizar trabajo. Su utilidad depende de que la actividad comercial se registre, los datos sean fiables y el equipo utilice el sistema.
Lead y cualificación
Origen, criterios, asignación, descarte y conversión.
Oportunidad
Fases, probabilidad, actividad, competidores, importe y próximos pasos.
Oferta
Alcance, precio, aprobación, documentación y compromiso.
Cliente
Cuenta, contactos, contratos, proyectos, incidencias y potencial.
Servicio
Casos, SLA, conocimiento, Field Service y satisfacción.
Adopción
Uso real, calidad de dato, productividad y circuitos paralelos.
Cómo priorizar quick wins sin perder la visión de extremo a extremo
Los quick wins son útiles cuando alivian un dolor visible, generan aprendizaje y no crean una solución aislada. Automatizar una aprobación o digitalizar una captura puede demostrar valor rápidamente.
El riesgo aparece cuando cada área lanza mejoras independientes sin una arquitectura común. La organización obtiene muchas aplicaciones, pero no un proceso conectado.
La priorización debe valorar impacto, facilidad, riesgo, datos, dependencia y reutilización. Un caso pequeño puede ser estratégico si crea un patrón que después se aplica a otros procesos.
La hoja de ruta debe combinar mejoras tempranas con capacidades estructurales: gobierno de datos, integración, seguridad, entornos, ALM y adopción.
Impacto
Tiempo, errores, servicio, coste, margen o capacidad.
Viabilidad
Datos, acceso, reglas, usuarios y complejidad técnica.
Riesgo
Seguridad, cumplimiento, continuidad y cambio organizativo.
Reutilización
Conectores, flujos, componentes, métricas y patrones.
Dependencia
Procesos, decisiones, integraciones y proyectos relacionados.
Sostenibilidad
Propietario, soporte, evolución, coste y retirada.
Qué no resuelve un mapa AS IS / TO BE
El mapeo ayuda a entender y diseñar, pero no sustituye liderazgo, capacidad, gestión del cambio ni disciplina de ejecución. Una empresa puede tener un excelente TO BE y no aplicarlo.
Tampoco corrige por sí solo objetivos contradictorios entre áreas. Si ventas premia volumen y operaciones protege margen, el proceso seguirá generando tensiones hasta que la dirección alinee incentivos.
No elimina todos los riesgos de implantación. Datos, integraciones, rendimiento, seguridad, pruebas y adopción siguen necesitando trabajo específico.
Su valor depende de que las decisiones se mantengan durante el proyecto. Si cada presión local reabre el diseño, el alcance crecerá y el TO BE perderá coherencia.
No sustituye patrocinio
La dirección debe decidir y sostener cambios transversales.
No crea capacidad
Una mejora necesita personas, tiempo, presupuesto y soporte.
No garantiza adopción
Los usuarios deben participar, comprender y utilizar la solución.
No corrige datos automáticamente
La calidad requiere reglas, propietarios y limpieza.
No elimina la complejidad real
Regulación, sector, países y operaciones pueden justificarla.
No evita la gobernanza
El modelo necesita revisión, métricas y mejora continua.
El mapa debe permitir tomar decisiones que antes eran ambiguas
Un buen trabajo AS IS / TO BE termina cuando el proyecto puede responder con claridad qué procesos cambiarán, qué estándar se adoptará, qué brechas se aceptan, qué desarrollos se descartan, qué datos deben limpiarse y qué indicadores demostrarán la mejora.
También debe hacer visibles las renuncias. No todas las necesidades pueden entrar en la primera fase, no todas las excepciones merecen automatización y no toda personalización histórica debe conservarse. Priorizar forma parte del diseño.
Cuando estas decisiones quedan conectadas con requisitos, pruebas, configuración y adopción, el mapa deja de ser documentación y se convierte en una herramienta de gobierno de la transformación.
Qué revisar antes de aprobar el TO BE
El diseño futuro debe probarse con casos normales, excepciones, ausencias, rechazos, cambios de prioridad y picos de carga. También conviene confirmar que los usuarios dispondrán de los datos, permisos y tiempo necesarios para ejecutar el nuevo proceso.
La solución debe ser comprensible para quienes la utilizarán, mantenible para quienes la administrarán y medible para quienes responden por el resultado. Si el TO BE depende de controles manuales ocultos o de conocimiento concentrado en pocas personas, todavía no está suficientemente diseñado.
La aprobación debe incluir proceso, datos, arquitectura, seguridad, integraciones, adopción, métricas y coste operativo. Validar únicamente el diagrama deja sin resolver una parte importante del riesgo.
El resultado final debe ayudar a dirección, negocio y tecnología a compartir una misma versión del proceso futuro, del alcance y de las decisiones que no deben reabrirse durante la implantación.
Esa coherencia reduce cambios tardíos, protege el presupuesto y facilita que los requisitos, las pruebas, la formación y la puesta en marcha respondan al mismo modelo operativo.
Seis pasos para convertir el mapa en una decisión de implantación
La secuencia debe producir un diseño viable, requisitos claros y una hoja de ruta defendible.
Elegir procesos críticos
Impacto, riesgo, frecuencia, usuarios, datos, dependencia y oportunidad.
Construir el AS IS real
Entrevistas, gemba, datos, sistemas, variantes, tiempos y excepciones.
Definir el TO BE
Resultado, flujo, roles, datos, controles, automatización e indicadores.
Fit to Standard
Comparar con Dynamics 365, Business Central y Power Platform.
Resolver brechas
Cambiar, configurar, extender, integrar, desarrollar o eliminar.
Construir la transición
Alcance, fases, datos, integraciones, adopción, riesgos y métricas.
Conecta el mapeo con ERP, CRM, automatización e inteligencia empresarial
Estrategia Microsoft para la empresa inteligente
ERP, CRM, datos, IA, seguridad y productividad conectados.
Modernización ERP Microsoft
Cómo modernizar procesos, datos y arquitectura antes de sustituir un ERP.
Power Platform conectada al ERP
Apps, flujos, agentes y procesos periféricos conectados con el núcleo.
ERP + IA Microsoft
Datos, Copilot, agentes y automatización sobre procesos empresariales.
Dynamics 365 para cliente y crecimiento
Ventas, servicio, marketing, datos y procesos alrededor del cliente.
Power Automate para procesos ERP
Aprobaciones, avisos, integraciones, escalados y automatización.
Dudas habituales sobre AS IS, TO BE y transformación digital
¿Qué significa AS IS?
Describe cómo funciona actualmente un proceso, incluyendo tareas, actores, datos, sistemas, tiempos, decisiones y excepciones reales.
¿Qué significa TO BE?
Representa el proceso futuro deseado, con mejoras en flujo, roles, datos, controles, automatización y resultados.
¿Qué es un análisis fit-gap?
Compara las necesidades del negocio con los procesos estándar de Dynamics 365 para identificar brechas y decidir cómo resolverlas.
¿Hay que mapear todos los procesos?
No al mismo nivel. Conviene priorizar procesos críticos, transversales, costosos, arriesgados o con mayor potencial de mejora.
¿Quién debe participar?
Propietarios de proceso, usuarios clave, tecnología, datos, seguridad y responsables de la implantación.
¿Process Mining sustituye los talleres?
No. Aporta evidencia de ejecución, pero sigue siendo necesario interpretar causas, decisiones y contexto con negocio.
¿Cuándo utilizar Power Platform?
Cuando el TO BE necesita aplicaciones, automatización, movilidad, reporting o procesos periféricos conectados al ERP o CRM.
¿Cómo se evita una personalización innecesaria?
Comparando primero con estándar y valorando cambio, configuración, Power Platform e integración antes del desarrollo.
¿Qué papel tiene la IA en el TO BE?
Puede asistir, resumir, buscar, clasificar y ejecutar acciones, pero necesita procesos, datos, permisos y responsabilidades claros.
¿Cómo se mide el éxito?
Comparando línea base y resultado en tiempos, calidad, coste, capacidad, servicio, adopción y retorno.
Referencias sobre procesos, fit-to-standard y Power Platform
Diseña el TO BE antes de comprometer la implantación
Cuéntanos qué proceso, ERP, CRM o automatización estás valorando y revisamos cómo preparar una hoja de ruta realista.
¿Conectamos?
La tecnología bien aplicada suele facilitar las cosas. Si sospechas que también puede ser de ayuda para ti, concédenos la oportunidad de conocerte y demostrarte hasta qué punto es así.
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Business Development Manager | PSELLER Microsoft en Ayesa | Miembro Unidad Transición Energética, Climática y Urbana en Tecnalia | Secretaria de la Junta Directiva del Cluster de la Construcción (Build INN)