Lo fundamental de la Gestión del Cambio (II)

3. Autoridad para el cambio

La noción de que necesitamos personas que marquen la dirección, resuelvan problemas, creen una visión y nos lideren hacia un futuro mejor es parte de nuestra herencia. Está presente en familias, comunidades, empresas y gobierno.

No es sorprendente que el factor de éxito número uno para gestionar el cambio a partir de las investigaciones realizadas sea el patrocinio ejecutivo activo y visible o el liderazgo del cambio

En el lenguaje común de la gestión del cambio, el líder tiene el nombre del patrocinador o patrocinador principal.

Cuando estos roles son desempeñados de manera efectiva por un líder de un cambio, se pueden observar varias cosas.

1. En primer lugar, se dispone de recursos y financiación suficientes y se establecen prioridades entre iniciativas en competencia. Los obstáculos se eliminan y el patrocinador permanece activo durante todo el proyecto.
2. En segundo lugar, otros líderes senior patrocinan el cambio en sus áreas y gestionan la resistencia.
3. Finalmente, los empleados comprenden por qué se está realizando el cambio y cómo el cambio se alinea con la visión de la organización.

4. Sistemas de valores

Block ₍₂₎ describe los valores que han sido la pieza central de las organizaciones jerárquicas tradicionales: control, coherencia y previsibilidad. Estos valores dictan que la toma de decisiones está en la parte superior de una organización, dejando la ejecución y la implementación a las capas media e inferior.

En este sistema de valores, los gerentes de negocios quieren rendimientos y resultados predecibles, ellos valoran un estricto control sobre las actividades del día a día de los empleados y valoran la consistencia en el desempeño del trabajo. Los empleados son premiados y alentados a realizar lo mismo cada día.

Sin embargo, entre la década de los años 70 a 90, los valores empezaron a cambiar de previsibilidad, control y consistencia a flexibilidad y empoderamiento, corresponsabilidad sobre los resultados y sentido de propiedad (sobre los procesos de trabajo y su operación). A partir de los 90 se requirió un cambio fundamental y dramático en los procesos de negocio, sistemas y estructuras de la organización para mantener el ritmo ante la competencia y con un mercado que cambiaba rápidamente.

El efecto de estos cambios en la cultura y los valores durante los últimos 50 años es que la gestión del cambio es más necesaria hoy que nunca. Los líderes deben emprender el cambio desde una perspectiva holística que se dirija tanto a la organización en su conjunto como al individuo. Los modelos individuales de gestión del cambio son necesarios, en paralelo a las metodologías de gestión del cambio organizacional, para apoyar a los empleados que operan con sistemas de valores modernos.

5. Cambio incremental versus cambio radical

Los empleados reaccionarán de manera diferente a un cambio que es incremental en comparación con un cambio que introduce un cambio dramático en lo que saben: un cambio radical.

Tipo 1 – Cambio incremental: El cambio seproducirá durante un largo período de tiempo.

Tipo 2 – Cambio radical: Los cambios se requieren inmediatos y drásticos en un corto período de tiempo.

Con el cambio gradual o incremental, los empleados tienen más tiempo para adaptarse al cambio. Los procesos de Gestión de Cambio son los más eficaces cuando son escalables. No hay dos cambios que requieran exactamente el mismo proceso o nivel de esfuerzo.

6. La respuesta correcta no es suficiente.

Los equipos de proyecto y los consultores tienen experiencia y conocimientos técnicos para identificar qué necesitan cambiar, evaluar diferentes alternativas de solución, seleccionar el enfoque correcto y desarrollar una solución para cumplir con los requisitos técnicos de la situación. La mayoría de las veces, el equipo puede crear una solución que resuelva el problema técnico o la oportunidad.

Sin embargo, simplemente llegar a la solución «correcta» o «mejor» no es suficiente para garantizar que se mejore el rendimiento o se logren los resultados. En última instancia, los cambios cobran vida a través de los comportamientos y procesos de trabajo de los empleados individuales. La respuesta correcta por sí sola no genera aceptación. La respuesta correcta por sí sola no crea compromiso. La respuesta correcta por sí sola no mitiga la resistencia ni elimina el miedo.

El compromiso, la aceptación y la adopción de los empleados no se derivan de la idoneidad de la solución, sino más bien de que los empleados pasen por su propio proceso de cambio. Se necesita más que la solución adecuada para sacar a los empleados del estado actual que conocen y llevarlos al estado futuro que no conocen (y en ocasiones temen).

La gestión del cambio agrega estructura e intención para mover a los empleados de su estado actual a su estado futuro. A través de la comunicación, el patrocinio, el coaching, el entrenamiento y la gestión de la resistencia efectivos, los empleados pueden participar y apoyar un cambio.

La gestión del cambio proporciona un enfoque repetible y riguroso para ayudar a las personas a avanzar y adoptar un cambio en su trabajo diario, que es lo que permite que los proyectos produzcan resultados en última instancia.

7. El cambio es un proceso

Debemos evitar tratar el cambio como una única reunión o anuncio. El cambio no se implementa en un solo momento, e igualmente, el papel de los líderes empresariales en el patrocinio del cambio no debe reducirse a un solo evento. El papel del patrocinador en el cambio debe ser estar activo y visible en todas las fases del proceso de cambio.

Las actividades de Gestión de Cambio se deben adaptar de acuerdo a donde se está en el proceso de cambio. Cuando un proyecto pasa de una fase a la siguiente, las actividades de Gestión de Cambio cambiarán para satisfacer las necesidades cambiantes de la organización.

En el próximo post trataremos del Modelo ADKAR® de Prosci® el cual captura los componentes básicos de un cambio exitoso. Modelo en el que podemos ver como una persona transita por el proceso de cambio.

(1) Gestión del cambio. El lado de las personas del cambio. Jeffrey M. Hiatt y Timothy J. Creasey. Publicaciones del Centro de aprendizaje. © 2012 Prosci Inc. Todos los derechos reservados.

(2) Block, P. (1993). Administración. San Francisco, California: Berrett- Editores Koehler.