La Guía para la Gestión del Cambio (I parte)

Conocer la Gestión del Cambio

Es importante conocer que es la gestión del cambio, que modelos existen y cuáles son las mejores prácticas a aplicar cuando abordamos un proyecto de Transformación Digital en nuestras organizaciones

Project Management Institute (PMI) en su libro “Gestión del cambio en las organizaciones:una guía práctica_{” (1),} nos ofrece una orientación sobre la implementación de la gestión del cambio a través de las áreas de conocimiento y los procesos asociados en las normas fundamentales.

La guía proporciona ayuda práctica a los ejecutivos y gerentes que tienen a su cargo la responsabilidad de hacer realidad el cambio a través de programas y proyectos. En él se establecen las prácticas, procesos y disciplinas sobre la gestión del cambio, e ilustra cómo la gestión del cambio es un ingrediente esencial en el uso de la gestión de proyectos; además proporciona un marco para la integración que es totalmente coherente con los principios, prácticas y procesos de gestión de proyectos.

QUE ES LA GESTIÓN DEL CAMBIO

La gestión del cambio es un enfoque integral, cíclico, y estructurado para la transición de los individuos, grupos y organizaciones de un estado actual a un estado futuro con beneficios previstos. Ayuda a las organizaciones a integrar y alinear a las personas, los procesos, las estructuras, la cultura, y la estrategia.

MODELOS DE GESTIÓN DEL CAMBIO

El cambio se origina a partir de fuentes externas a través de los avances tecnológicos y los cambios demográficos y las presiones socioeconómicas. El cambio también se origina desde el interior de la organización, posiblemente como una respuesta de la administración a cuestiones tales como la evolución de las necesidades del cliente, costos, recursos humanos, o los problemas de rendimiento. El cambio puede afectar a un área o toda la organización. Sin embargo, todos los cambios, ya sea de fuentes internas o externas, grandes o pequeñas, implica la adopción de nuevas formas de pensar, procesos, políticas, prácticas y comportamiento.

Categoría 1-Cambio como una transición psicológica

Este modelo diferencia entre el cambio y la transición. Cambio típicamente implica la turbulencia y la alteración del status quo.

Categoría 2-Cambio como un proceso

El modelo de cambio de Kotter, basado en un estudio a 100 organizaciones, a menudo se conoce como un enfoque de arriba hacia abajo. La necesidad y el enfoque del cambio se originan en los niveles superiores de la organización y luego se promueve hacia abajo a través de las capas de administración de la organización hacia los destinatarios del cambio.

Categoría 3-Cambio representan como modelos de sistemas

La mejora continua es una estrategia de supervivencia esencial para todas las organizaciones con el fin de ser capaces de adaptarse a los estándares más altos y las condiciones cambiantes.

Categoría 4- Modelos de Cambio Personalizados

La gestión del cambio a menudo ha sido diseñada para una organización para satisfacer sus necesidades específicas.

Como hemos identificado, existen varios modelos de Gestión del Cambio, los modelos ayudan a garantizar que se tengan en cuenta la mayoría de los aspectos del cambio propuesto. Las pautas generales para un proceso eficaz de gestión del cambio para la gestión de los proyectos son:

• Formular el cambio mediante la identificación y clarificación de la necesidad de cambio, evaluar la preparación para el cambio, y delinear el alcance del cambio.
• La planificación del cambio definiendo el enfoque de cambio y la planificación de los grupos de interés, así como la transición e integración.
• La implementación del cambio mediante la preparación de la organización para el cambio, la movilización de las partes interesadas, y la entrega de los resultados del proyecto.
• La gestión de la transición de cambio mediante la transición de las salidas en las operaciones, la medición de la tasa de adopción y los resultados y beneficios para el cambio, y ajustar el plan para hacer frente a las discrepancias.
• Sostener el cambio de manera continua a través de la comunicación, la consulta y la representación de las partes interesadas; la realización de actividades de sensemaking; y la medición de la realización de beneficios.

Cultura Corporativa y Cambio

Hay dos aspectos relativos a la relación entre la cultura y el cambio:

• Aprovechar la cultura existente en la aplicación de cambio; y
• Determine cómo hacer la transición hacia una cultura transformada.

Ambos requieren un liderazgo eficaz.

La cultura es el marco de referencia que ayuda a distinguir un grupo de personas de otro y establece un conjunto único de reglas formales e informales de opiniones y comportamientos. Algunos líderes de la organización creen que el cambio de su cultura es una “solución rápida”. En realidad, es esencial para la supervivencia de una organización, pero no es de ninguna manera rápida.

Las siguientes características son cruciales para la comprensión de la relación entre la cultura y el éxito de un proceso de cambio:

• La cultura se compone de las creencias, comportamientos y supuestos prevalecientes de una organización. Estos sirven como guía para lo que se consideran las conductas adecuadas o inadecuadas de los individuos y grupos.
• La cultura es compartida. Proporciona la cohesión en toda la organización ya través de fronteras funcionales de la organización.
• La cultura se ha desarrollado con el tiempo. La cultura de una organización es el producto de las creencias, conductas, prácticas pasadas, y las hipótesis que han contribuido a su éxito.
• La cultura se nutre en un ciclo de auto-cumplida. La cultura proporciona un medio para la comprensión de las decisiones estratégicas. Las expectativas generan pensamientos y emociones, que conducen a decisiones sobre la implementación de los cambios en la organización. Esas decisiones guían y justifican las actividades que apoyan la cultura.
• La cultura necesita ser evaluada cuando se piensa en la implementación de un cambio importante para ver si se alinea y permite un mejor éxito. Una cultura que está en desacuerdo con el cambio impedirá implementación exitosa y el cambio se debe reevaluar seriamente antes de importantes inversiones se realizan en tiempo, recursos humanos y presupuesto.
• Un elemento clave para mejorar el éxito y minimizar el riesgo de comportamiento disfuncional es el grado en el cual el jefe de proyecto puede influir activamente en la cultura para apoyar el cambio a través de:
  • La evaluación de la resistencia a cambio de las partes interesadas y / o apoyo para el cambio y abordar activamente cualquiera de las deficiencias,
  • Asegurar la claridad de la visión y los valores entre las partes interesadas acerca de la iniciativa de cambio,
  • Una mejor comprensión entre los diversos grupos de interés acerca de sus roles individuales e interdependientes para alcanzar el objetivo (s) de la iniciativa de cambio, y
  • La construcción de una fuerte alineación entre las actitudes de las partes interesadas y los objetivos estratégicos.

Introducción al Marco del Cambio de Ciclo de Vida del Cambio

 

Formular Cambio

Formular el cambio al traducir el plan estratégico de una organización en objetivos tangibles que están alineadas con las necesidades y expectativas de los interesados.

• Identificar / aclarar necesidad de cambio. Establecer la necesidad de cambio y la contribución necesaria para el crecimiento continuo y la ventaja competitiva sostenible.
• Evaluar la preparación para el cambio. Evaluar la preparación para el cambio de los sistemas de organización, estructuras, la cultura y las personas que se ven afectadas por o necesarios para el cambio.
• Delinear alcance del cambio. Aclarar los resultados esperados del cambio y definir la extensión y las actividades necesarias para el cambio con éxito.

Plan de Cambio

Plan para el cambio al incluir tanto el “qué” y “cómo” de cambio para que las personas, procesos, tecnología, estructura, y las cuestiones culturales están integrados en el plan general del proyecto.

• Definir el enfoque de cambio. Alinear el enfoque de cambio con la cultura de la organización.
• Planificar los grupos de interés. Identificar e involucrar a todas las partes interesadas, internas y externas, afectadas o interesadas en los resultados y el plan para su participación en curso.
• Plan de transición e integración. Diseñar un plan que incluye todas las actividades necesarias para alcanzar los objetivos.

Implementar el Cambio

• Preparar la organización para el cambio. Identificar las áreas donde se requiere un apoyo específico y ejecutar actividades de apoyo.
• Movilizar a los interesados. Informar a las partes interesadas de los objetivos fundamentales para el cambio y que puedan participar activamente en las decisiones que afectan el cambio.
• Entregar los resultados del proyecto. Productos, servicios, y los resultados se consideran como salidas de la iniciativa de cambio.

Administrar Transición

Incorpora las medidas que permiten a la organización mantener los cambios a largo plazo.

• Transición de salida. Durante el proceso de cambio, a medida que se entregan los resultados, debe continuar el proceso de transición en curso integrando las nuevas capacidades en los negocios como de costumbre.
• Mida la tasa de adopción y los resultados / beneficios. Mida los resultados a nivel empresarial, no solo en términos de resultados de productos, sino también en términos de resultados de rendimiento.
• Ajustar el plan para hacer frente a las discrepancias. Todas las iniciativas de cambio tienen un grado de incertidumbre y la ambigüedad; por lo tanto, el equipo tiene que ajustar el plan de forma regular para tener en cuenta el cambio o la evolución de las circunstancias.

Mantener el cambio

El éxito de cualquier iniciativa de cambio radica en el valor del beneficio para la organización y sus grupos de interés; por lo tanto, es importante para mantener el cambio a través de una serie de actividades en curso que exceden del ámbito tradicional de proyectos y programas.

• La comunicación continua, consulta y representación de los interesados. El éxito del cambio se ve reforzada por una comunicación bidireccional y la consulta con las partes interesadas.
• Llevar a cabo actividades de sensemaking. Prácticas sociales que permiten a las personas dar sentido a lo que está sucediendo durante el cambio.
• Medida de beneficio de realización. Medir el éxito del cambio a través de su impacto en la organización.

El cambio es implementado y tiene consecuencias para las personas. El cambio se puede hacer de forma menos traumática y con  más éxito si estos aspectos humanos se anticipan y se manejan con eficacia.

Los ejecutivos y los empleados ven el cambio de forma diferente:

• los altos directivos suelen ver el cambio como una oportunidad para el negocio y ellos mismos;
• empleados normalmente ven el cambio como perturbador, intrusivo y que pueda suponer la pérdida.

En este post hemos visto que es la gestión del cambio y como esta está relacionada con la cultura, así como que las organizaciones también deben asimilar de forma efectiva y sin problemas el impacto del cambio resultante de la implementación de un proyecto.

En el próximo post veremos cuales pueden ser los factures críticos de éxito y las barreras a su implementación.

(1) MANAGING CHANGE IN ORGANIZATIONS A Practice Guide. Project Management Institute, Inc 2013